Lo que podemos aprender de los casi errores y cómo suman a la innovación

En artículos anteriores, comenté la importancia de aprender y de encontrar las oportunidades en situaciones tan complejas como la que vivimos actualmente. De hecho, si hacemos una búsqueda rápida, encontraremos un considerable número de autores que invitan a aprender de la crisis.

Sin embargo, un artículo de la Harvard Business Review plantea una pregunta aún más interesante: ¿qué pasaría si las empresas pudieran aprender de sus peores errores sin cometerlos realmente? ¿Cómo podría ocurrir el mismo progreso e innovación sin que las empresas incurran en los costos asociados con tales errores?

Y la respuesta parece ser contundente. De acuerdo con una investigación realizada por Amy C. Edmondson, profesora de la Harvard Business School, en conjunto con Olivia Jung y otros colegas, “un encuentro con el desastre puede conducir a innovaciones importantes, pero solo si los empleados tienen la seguridad psicológica para reflexionar sobre estas situaciones cercanas”.

Esto se torna más interesante, porque destaca un aspecto que considero fundamental para que la innovación tenga lugar: que los equipos tengan la confianza de conversar sobre estas situaciones, sobre estos casi desastres. Sin esa libertad para expresarse, la reflexión no tiene lugar, y se pierde toda posibilidad de capitalizar la situación.

Pongámonos en contexto. La realidad es que las situaciones o incidentes que estuvieron cerca de convertirse en pérdidas o en daños suelen pasar desapercibidos, son barridos debajo de la alfombra, precisamente porque ningún trabajador quiere ser asociado con la vulnerabilidad o el fracaso.

Y es en este punto cobra relevancia un hallazgo fundamental: En aquellos entornos en los cuales los líderes “enmarcan los cuasi accidentes como oportunidades de aprendizaje gratuitas y expresan el valor de la resiliencia a sus equipos, aumenta la probabilidad de que los trabajadores denuncien tales incidentes”. Y, al denunciarlos, permiten la reflexión y generan aprendizaje, optimizando aquello que condujo al casi desastre.

El equipo de investigación a cargo del estudio Resilience vs. Vulnerability: Psychological Safety and Reporting of Near Misses with Varying Proximity to Harm in Radiation Oncology, se puso como propósito entender el papel de la seguridad psicológica, para determinar la probabilidad de que los miembros del departamento de oncología radioterápica, notificaran los cuasi accidentes y si esta “notificación” cambia de acuerdo con la naturaleza del accidente.

Lo que encontraron es que una “casi falla” se puede considerar como un fracaso, en el cual los colaboradores pueden tomar una posición de “casi cometimos un grave error”, sin embargo, explican los autores del estudio, “también se puede considerar un éxito cuando dicen: '¡Vaya! Detectamos el error y brindamos una gran atención'”.

La investigación encontró también que la confianza para notificar o informar de un casi accidente variaba en función del nivel de daño que se pudo causar y del rango o posición en el organigrama de la persona involucrada. Mientras más alto el rango, había más confianza en que el mensaje fuera bien recibido.

¿Qué implica esto a nivel de liderazgo? El mensaje es claro. Debemos fortalecer y fomentar que nuestros equipos se sientan psicológicamente seguros para comunicarse sin temores. Asimismo, como líderes de una organización, estamos en la posición y tenemos la capacidad de establecer los cuasi accidentes como oportunidades de aprendizaje importantes.

Esto tiene un efecto claro. Si llevamos por la conversación por el lado de que nadie es perfecto, y de que es positivo cuando se conversa y se identifican problemas, es más probable que nos enteremos cuando las cosas salen mal. Sin embargo, si el líder presenta estas situaciones "como fracasos y meteduras de pata, es menos probable que se entere de ellos".

Se trata de brindar confianza, de hacer entender a nuestros equipos que sus contribuciones son bien recibidas. “Cuando los empleados se sienten libres para expresar sus ideas e inquietudes, todo el grupo se beneficia”.

Probablemente sea momento de analizar qué mensaje estamos transmitiendo a nuestros colaboradores ¿estamos comunicando la gran mina de oro que pueden ser estas situaciones?