Aprender a aprender, la clave para el éxito empresarial

Quienes seguimos los hitos de la innovación en el mundo, sabemos que el cambio en los entornos corporativos es una constante que, en determinados momentos, cobró víctimas del tamaño de Kodak o General Motors.

Estos fueron, sin embargo, casos de muertes lentas. Hoy en día, los escenarios cambian a un ritmo vertiginoso. Podemos ver a empresas líderes, como Nokia y Blackberry, desaparecer en un abrir y cerrar de ojos ante cambios que no supieron prever, y a los cuales no pudieron adaptarse, como la llegada del iPhone.

Esto es lo que llamamos la selección natural corporativa en el sentido más darwiniano del término. La especie (empresa) que mejor se adapte a los cambios del entorno, sobrevivirá. No obstante, cabe una precisión: las corporaciones no pueden esperar a que estas adaptaciones se den de manera natural. Deben provocarlas. La clave está en aprender a aprender, y cómo ganar en este aprendizaje.

Para los directores ejecutivos esto implica implementar mecanismos que conviertan a sus empresas en “organizaciones de aprendizaje”, y esta puede ser una tarea titánica, pues implica cambiar paradigmas e implementar una verdadera cultura del aprendizaje.

Comparto con ustedes 5 preceptos indispensables para impulsar una cultura del aprendizaje en sus corporaciones, cortesía de Willie Pietersen, ex-CEO de importantes empresas como Lever Foods, y Seagram USA, y docente en la Universidad de Columbia, especializado en Aprendizaje Estratégico orientado a la educación ejecutiva.

Definir qué aprender

Aprender es una actividad que consume ingentes cantidades de energía. Por ello hace falta que los líderes de las organizaciones dirijan los recursos intelectuales de sus equipos hacia los objetivos correctos, mediante un proceso de aprendizaje guiado.

De acuerdo con Pietersen, el aprendizaje más ventajoso es el “de afuera hacia adentro”. La ventaja competitiva de una empresa se obtiene del aprendizaje centrado en el cliente, más que en la eficiencia operativa. La clave es convertir el aprendizaje sobre las necesidades de los clientes en una obsesión.

El aprendizaje como un proceso permanente

En muchas empresas, el aprendizaje está pensado y planificado como una actividad puntual, tras la cual se enfocan los esfuerzos en cuestiones operativas. Sin embargo, el entorno no deja de cambiar, por lo que el aprendizaje no puede detenerse, bajo ningún concepto.

¿Cómo convertimos el aprendizaje en un hábito? Pietersen recalca que el “aprendizaje como un hábito comienza en el individuo”, y recomienda mantener un “diario de aprendizaje”. La lógica es simple: constantemente aprendemos de diversas fuentes tales como periódicos, websites, conversaciones y experiencias. Sin embargo, en medio del trajín cotidiano, estas nuevas ideas suelen perderse.

Un diario de aprendizaje es una suerte de bitácora en la cual se registran estos nuevos conocimientos, para luego revisarlos y aplicarlos en la práctica tanto como sea posible. Implementar este mecanismo como una práctica entre los miembros de una organización, y luego generar espacios para compartir las experiencias o conocimientos adquiridos, generará un equipo de “aprendices” generadores de nuevas ideas y listos para adaptarse.

Hacer las preguntas correctas

Hacer la pregunta correcta implica desafiar las suposiciones (un lugar cómodo, al fin y al cabo) y abrir la mente a nuevas perspectivas. Volvamos al ejemplo de Blackberry. Una empresa que se encerró en la idea de que ofrecían lo que los ejecutivos realmente querían, olvidando la pregunta más importante de todas: ¿Qué quieren nuestros clientes? Cuando entendieron su error ya era tarde, había un mercado en ebullición con líderes posicionados.

Un buen líder cultivará la práctica de hacer buenas preguntas como un impulsor del aprendizaje organizacional, sin caer en la trampa de usar las preguntas como armas para exponer la ignorancia o la incompetencia, lo cual solo generará, como bien menciona Pietersen: “miedo y evasión, no aprendizaje”. El secreto está en promover el hábito de hacer preguntas que inviten a la exploración y al diálogo, con un interés honesto en las respuestas.

Aprender de los errores

La reacción natural de muchos directores ante un escenario tan cambiante como el actual es apostar por los “riesgos prudentes”, castigando los fracasos, con lo cual se genera una cultura de aversión al riesgo, afectando seriamente las posibilidades de innovación.

La toma de riesgos genera un porcentaje de errores. La clave está en que estos errores sean inteligentes, por lo que deben cumplir una condición crucial: que el valor del aprendizaje sea mayor al costo del error.

Este enfoque implica que la organización defina, mida y actúe sobre lo que se ha aprendido. Si no se aprende del error, si este no produce aprendizaje, se convertirá en una pérdida de recursos y tiempo.

Alejarse de lo urgente para pensar en lo importante

En un ambiente tan intenso, en el que la información y los problemas se acumulan a un ritmo acelerado, es todo un reto pensar en decisiones creativas. Pietersen parte de una premisa contundente: Cuando estamos en la labor constante de resolver un problema, la clave es no seguir martillando; sino “retirarnos y cambiar nuestro estado mental”.

Un par de días de retiro en un espacio diferente al de la oficina para el equipo ejecutivo permitirá que se analicen diferentes situaciones desde una perspectiva más fresca. Así se generarán nuevas ideas y una visión más clara del negocio, además de desarrollar la comprensión y la confianza en el equipo, elementos vitales para una mayor colaboración y trabajo en equipo.

¿Está su organización preparada para desaprender y anticiparse a los cambios?