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Karl Maslo | CEO: el verdadero precio del liderazgo empresarial
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CEO: el verdadero precio del liderazgo empresarial

Liderar una organización es un rol sobre el cual se suponen muchas cosas. Sin embargo, cuando nos encomiendan esa labor, nos encontramos con un escenario muy distinto, al que habíamos imaginado.

Liderar una organización es un rol sobre el cual se suponen muchas cosas. Sin embargo, cuando nos encomiendan esa labor, nos encontramos con un escenario muy distinto, al que habíamos imaginado.

A propósito de esta situación, el profesor David Fubini, profesor titular de la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard, escribió un libro titulado “Hidden Truths: What Leaders Need to Hear But Are Rarely Told”, en el cual vierte los conocimientos de sus más de 34 años asesorando y acompañando de manera directa a líderes empresariales de diferentes facetas del mercado.

Al respecto el profesor Fubini comentó a la Harvard Business Review que “las personas se esfuerzan durante mucho tiempo por desarrollar habilidades funcionales y conocimientos operativos, así como establecer un historial de éxito, para que puedan llegar a ser líderes de una organización (…). Sin embargo, lo que es sorprendente para la mayoría, es que las habilidades y el historial que los llevaron a ese puesto, no son útiles una vez que lo logran".

Esta es una verdad que me tocó vivir repetidas veces. Y creo que eso es justamente lo apasionante de este rol. Cada oportunidad representa un nuevo reto, un desafío completamente distinto, ante el cual se tiene que estar completamente dispuesto a aprender de nuevo. Aunque, claro está, las batallas libradas anteriormente, permiten enfrentar las cosas con una mayor capacidad de maniobra.

Asimismo, debemos entender que el convertirnos en CEO’s también tiene un costo. Es probable que algunas relaciones laborales no vuelvan a ser las mismas. Aunque parezca un tema formal, esa nueva posición en el organigrama marca un antes y un después en cómo somos percibidos por nuestros otrora compañeros de trabajo. Y eso puede ser desconcertante.

Sin embargo, esto lo puede ser aún más, si es que se tiene que asumir el manejo de un equipo humano, con el cual uno se enfrentó como duro competidor en el mercado. Ello me ocurrió a mi cuando fui nombrado Gerente General Adjunto de Exsa después de haber competido con esta última empresa durante 8 años. Ser empático y humilde, y liderar con el ejemplo y con transparencia fueron claves para salir adelante en esa situación.

Otro aspecto sobre el cual debemos ser conscientes es que, por naturaleza, los seres humanos tendemos a no decir toda la verdad. Esto puede ser un escollo, si empezamos como CEO’s en una organización. Por ello, es importante ser directos en solicitar la información completa, asumiendo que no se nos está diciendo todo, pero ello sin presionar, sino incentivando y convenciendo.

Esto implica, además, confirmar toda información recibida y para ello debemos acudir no solo a la alta dirección, sino también a los mandos medios, pero siempre respetando las jerarquías y generando poco a poco un ambiente de plena confianza y transparencia al hacerlo. El mando medio suele estar muchas veces más dispuesto a ser absolutamente sincero y, por su grado de involucramiento en el negocio, es probable que entienda de manera más profunda el escenario completo.

Otra recomendación tiene que ver con los cambios en la gestión. Es cierto que puede haber una cierta aversión al cambio en la alta dirección y que puede asaltarnos la duda de perder el know how del equipo ejecutivo en caso decidamos que es tiempo de mover algunas piezas. Sin embargo, de acuerdo con Fubini, que solo puedo confirmar con mi experiencia, mucho de lo que limita el avance en una organización, es justamente estar atrapado en el status quo, lo cual es veneno en un mercado constantemente en evolución, sobre todo en épocas de crisis como la que vivimos ahora.

Afirma también que “el conocimiento institucional no descansa en el equipo de alta dirección. Depende de las personas que están debajo". Y esto, creo yo, no solamente contribuye a que una organización se mantenga en la cresta de la ola, sino también a que la innovación se implante como parte del ADN de la misma.

En mi etapa como CEO de EXSA tuve la suerte de rodearme del talento que necesitaba para generar ideas nuevas que nos permitieran dar un golpe sobre la mesa y plantear soluciones innovadoras. Este equipo, que incluía tanto talento reclutado al interior como de afuera de la organización, permitió construir una cultura de innovación que marcó un antes y un después en nuestro mercado.

Es fundamental también entender que el compromiso de nuestros equipos de trabajo no puede basarse exclusivamente en los incentivos económicos, pues estos tienen un límite. Liderar una organización implica entender esto y brindar incentivos menos tangibles, pero no por ello menos significativos. Recuerdo que en Exsa desarrollamos agresivamente lo que acuñamos como bienestar emocional. Un reconocimiento público a la labor de un miembro del equipo, un correo destacando su desempeño, o la asignación de un proyecto importante, realmente puede redundar en una conexión real y duradera con la gestión y la organización.

Por otra parte, un buen CEO debe saber cuándo cumplió su ciclo. Se puede creer que el éxito es una carta de invitación a la perpetuidad de una gestión, y no es así. Debemos ser honestos y capaces de reconocer cuándo es momento de soltar el timón, y mejor hacerlo cuando estamos en la cúspide. Toda organización requiere de cuando en cuando de vientos frescos para llevarla al siguiente ciclo de crecimiento.

Quedarnos más tiempo del debido puede generar un efecto contrario al desarrollo que buscamos, provocando incluso una fuga de talento ejecutivo que podría ver bloqueado sus posibilidades de crecimiento ante una gestión “eterna”. ¿Es complicado tomar esa decisión? Por supuesto que sí, pero, en mi experiencia, es una característica que todos los buenos CEO’s deberían desarrollar. La humildad que requiere esta decisión es una señal de madurez y liderazgo, pero más que nada de amor a la camiseta de la organización que gerenciamos por años. Esta fue la razón por la cual, hace algunos años, tome la decisión de dejar Exsa.

Para terminar, es importante ser auténticos, y ser ser fieles a nuestros principios y a nuestra esencia, independientemente del cargo que ocupemos, más aún si somos líderes de una organización. A veces podemos creernos el papel del “súper CEO”, adoptando poses y actitudes que realmente no nos representan. Y nuestros equipos de trabajo son perspicaces, no lo dudemos. Además de mentirnos a nosotros mismos, en cuanto estos noten que no somos auténticos, la confianza, el respeto y el compromiso se irán en picada.

Que quede claro que no intento desalentar a los jóvenes ejecutivos que van camino a convertirse en CEO’s o que desempeñan ese rol por primera vez. Por el contrario, puesto que considero que ser conscientes del reto que significa, les permitirá tomar mejores decisiones. 

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23 junio, 2021

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